日高光啓率いるBMSG、設立5周年で描く音楽業界の未来図

「才能を殺さない」理念が生み出す新たなエンターテインメント・エコシステム

東京発 ― ラッパー・SKY-HIとしても知られる日高光啓氏が代表を務める音楽プロダクションBMSG（ビーエムエスジー）が、設立5周年を迎えた2025年、日本の音楽業界に新たな地平を切り開こうとしている。BE:FIRSTやMAZZEL、そして今年末のNHK紅白歌合戦出演が内定したHANAなど、次々とヒットアーティストを輩出してきた同社が掲げる「GROWTH5」戦略は、単なる事業拡大計画ではなく、業界構造そのものの変革を志向する野心的な試みだ。

垂直統合モデルで挑む業界変革

2020年9月の設立以来、BMSGは私財1億円を投じたオーディション番組「THE FIRST」でBE:FIRSTを発掘するなど、スピード感あふれる事業展開で注目を集めてきた。日高氏が今年4月のビジネスカンファレンス「Greeting & Gathering '25」で発表した「GROWTH5」は、育成プログラムの強化、女性アーティストプロジェクト、社内レーベル「Bullmoose Records」の再編、ファンコミュニティの再定義、そして環境配慮型施策「Less Waste, More Music」という5つの柱から成る。

特筆すべきは、タレント育成から楽曲制作、ファンとの直接接点、さらには収益化まで――従来、別々の企業が担ってきた機能を自社内で完結させる「垂直統合モデル」への移行だ。10月に虎ノ門広告祭で自らラップを披露しながら会社説明を行った日高氏は、「クリエーティブ・ディレクター」の組織化を進め、BMSGを単なるマネジメント事務所ではなく、IP（知的財産）を生み続ける「創造拠点」へと変貌させようとしている。

「SYSTEMATIC」から「DIALOGIC」へ――対話重視の育成哲学

BMSGの真骨頂は、その育成システムにある。日高氏が提唱する「SYSTEMATIC→DIALOGIC」「AMATEUR→PREPARED」「AI→HUMANENESS」という3つの指針は、画一的な教育を排し、個々の才能と対話しながら育てる姿勢を明確に示している。

BMSG TRAINEEと呼ばれる研修生制度では、歌唱やダンスといった技能訓練に加え、礼儀作法、薬物乱用防止セミナー、英語・韓国語レッスン、ジェンダー論研修、さらには未成年メンバー向けの受験支援まで、多岐にわたるプログラムが用意されている。「才能を殺さない為に。」という社名の理念通り、アーティストの人間的成長に長期的な投資を惜しまない姿勢が、若手マネージャー育成や他業種からの人材登用という組織づくりにも反映されている。

革新的契約モデル「FlexDeal」が業界にもたらす波紋

Bullmoose Recordsが導入した「FlexDeal」は、制作・宣伝・グッズ・著作権管理といった機能を必要に応じて組み合わせるオーダーメイド型契約だ。これにより、外部アーティストも自身のニーズに合わせてBMSGのリソースを活用できる仕組みが整った。従来のレコード会社が提供してきた包括的契約とは一線を画すこのモデルは、アーティストの自律性を尊重しながら、プロフェッショナルなサポートを提供するという、新時代の音楽ビジネスの形を提示している。

ファンコミュニティの再定義とサステナビリティへの挑戦

オンラインサロン「B-Town」を通じたファンとの継続的な関係構築も、BMSGの戦略において重要な位置を占める。ファンを単なる消費者ではなく、体験や共創に参加する共同体の一員と位置づけることで、サブスクリプション、体験型イベント、限定コンテンツなど、多角的な収益モデルを構築している。9月には渋谷全域で「BMSG STREET GALLERY」を開催し、設立5周年を記念する大規模な街頭展示を実施するなど、リアルとデジタルを融合させたファンエンゲージメントにも注力している。

「Less Waste, More Music」として展開される環境配慮型施策は、廃棄グッズを活用する新ブランド「Goodie Goodie」の立ち上げなど、CD中心だった従来の音楽ビジネスモデルからの脱却を象徴している。業界全体の環境負荷を問い直すこの取り組みは、ESG経営の観点からも注目に値する。

グローバル展開の現実と課題

海外市場への展開については、日高氏は慎重かつ戦略的な姿勢を示している。米国市場を例に挙げながら、「サウンドの根幹を変えずに現地マーケティングとエビデンス収集を組み合わせる」方針を明言。単純な日本式の輸出ではなく、現地に適応したローカライゼーションの重要性を強調する。

内製化によるクリエイティブの統制や明確なコミュニティ戦略は、BMSGの差別化要因である一方、グローバル市場での受容性の不確実性、内製化に伴うコスト負担、人材確保の難しさといった課題も内包している。ファンコミュニティ依存のビジネスモデルには、コミュニティが期待に応えられない場合のリスクも存在する。

業界に波及する「BMSG効果」

11月に『日経トレンディ』で「2025年の顔」に選出された日高氏の影響力は、BMSG所属アーティストの成功にとどまらない。同社が提示する育成モデル、柔軟な契約形態、ファンとの新しい関係性は、既存の大手レーベルや事務所にも波及し始めている。特に、アーティスト主体の意思決定や表現の尊重、若手への配慮といった価値観は、業界全体の働き方やマネジメント観に影響を与えつつある。

もっとも、業界構造の変化がBMSG単独で生じたわけではない。ストリーミング普及やSNSの力、他の新興事務所の台頭など、複数の要因が絡み合う中で、BMSGは最も目立つ変革プレーヤーの一つという位置づけが妥当だろう。

問われる持続可能性と社会的責任

急成長を続けるBMSGだが、その足元には影も見え隠れする。一部報道では日高氏の私生活をめぐるスキャンダルも取り沙汰されており、「お父さん」的イメージを前面に押し出してきた代表としてのレピュテーションリスクは無視できない。組織が拡大する中で、創業時の理念をどこまで維持できるかも問われている。

それでも、日高氏が提唱する「案・韻・運・縁・恩」という経営観――構想力、調和、タイミング、人との縁、恩義――に基づいた事業運営は、短期的利益よりも長期的価値創造を重視する姿勢の表れだ。BMSG Creative Labの設立や、第3回ボーイズグループオーディション「THE LAST PIECE」の開催など、次なる才能発掘への投資は続いている。

音楽業界の未来を占う試金石として、BMSGの今後の展開から目が離せない。日高光啓という一人のアーティスト兼起業家が描く青写真が、日本のエンターテインメント産業にどのような変革をもたらすのか。その答えは、これから数年のうちに明らかになるだろう。